2026-02-04 20:37:28

不要再误读阿米巴了！回应《华为为什么不选择阿米巴模式？》一文

改革开放以来，中国引进的多是欧美管理学理论。在西方语境下理解西方管理没有问题，但若以其理解稻盛的利他经营学与阿米巴，则必然产生偏差。西方管理学建立在“人性本恶”的前提上，强调二元对立，即管理层与劳动者的对立。无论是工会、工人运动还是共产主义运动，均起源于欧洲。

西方强调个人主义，虽有助于保护个人权利、激励创新，但其发展模式建立在多元对立与博弈之上，贯穿经济、政治与社会多个层面。

正因如此，我们容易误读阿米巴：以西方观念理解东方体系，必然偏离本质。东方哲学认为“人性本善”，追求集体主义，强调协调而非对立。两种文明的价值观底层完全不同。

我们花了数百年吸收西方科学，却几乎丢失了中国传统文化的方法论部分。

稻盛哲学，根植于东方文化

稻盛经营哲学是一套扎根于东方文化体系的经营思想，与中国传统文化高度一致。其独特之处在于方法论：既基于东方传统价值观，又融合科学思维——但不是西方自然科学的思维，因其根本前提不同。西方管理学建立在“经济人”自私的假设上。

只有切换认知前提，以东方“人性本善”“多元协调”“集体主义”为底层逻辑，才能真正理解阿米巴。换言之，阿米巴经营是什么？它是良知经营或利他经营的科学化表达，是人类历史上首度将“利他”在企业经营层面科学化、体系化的实践。

阿米巴经营是以利他哲学为基础的部门独立核算制度。关键不在“核算”（这并不复杂），而在于“基于利他哲学”所构建的科学方法论。误解的根源在于，人们看似了解其方法，却忽略了其东方价值观根基，仍站在西方管理学假设下去理解，这是认知层面的根本偏差。

阿米巴的本质，不是“人治”，而是“系统治理”

该文称阿米巴本质是“人治”而非“法治”，这一观点有失偏颇。

稻盛先生在《阿米巴经营》中明确指出：“阿米巴经营不是世人所称道的经营技巧。如果只是技巧，就无法适应中国复杂多变的商业环境。”因此，阿米巴是一套以经营哲学为基础，与公司所有制度密切相关的系统性经营管理体系。

稻盛先生还表示：“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，同时为人类社会的进步发展做贡献。”这是京瓷的经营理念，而阿米巴正是将这一理念落地的经营体系。稻盛先生是极致性善论者，不认同以对抗博弈、劳资对立为基础的企业经营，主张团结一致、劳资一体。

在此前提下，稻盛先生构建了一套完整的科学方法论，包括单位时间核算制度、内部定价、薪酬绩效考评等，是一套非常严谨的体系。

稻盛的宇宙观以“利他”为核心，认为宇宙中存在推动万物向更好方向发展的意志。只要顺应这一意志，以利他思维助人助事，人生与企业就会越来越好。这是一个完整的体系，与西方科学宇宙观截然不同。

认同重要，执行更重要

该文提出，阿米巴依赖于高度统一的价值观和文化认同，并质疑其可操作性。

事实上，任何企业的管理制度都依赖价值观和文化认同。这句话本身并没有错，但难道科学管理就不依赖价值观吗？西方科学管理基于“人性本恶”，同样是一种价值观前提。

阿米巴在中国企业中有明确的可操作路径，我们已辅导多家企业取得成功，客户规模也在不断扩大。导入阿米巴的前提，是要理解其哲学与方法论的一致性。

稻盛对企业的定义是：“包括经营者在内，全体员工共同求生存的地方。”他又定义经营：“把哲学变成数字。”这些基本概念都与西方管理学不同。因此，稻盛的思想体系是一套全新的、基于东方价值观的经营范式。实际操作中，需要专业指导，如果仅靠自学和书籍，很容易走偏。

文化适应性：阿米巴是否适用于中国？

世界上有两样东西是共通的：人心与商业本质。

有人认为阿米巴会引发部门博弈，其实问题不出在阿米巴本身，而出在考核评价制度——很多企业错误地沿用西方管理学的对抗性考核方式，例如用单位时间附加值等指标直接考核部门，而这在京瓷是被严禁的。京瓷强调的是进步、成长，而非绝对值的比拼。

中国企业若以自我为中心、以二元对立为基础推行所谓的“阿米巴”，实则是沿用西方那套激发欲望、助长内耗的方式，自然难以持续。

中国企业推行阿米巴的关键挑战，在于经营者能否意识到：尽管口头上认同稻盛哲学，实际采用的方法论却往往与之相悖——我们仍在用西方的思维看待问题，甚至价值观已悄然西化。

推行阿米巴，需要从认知到行为的彻底转变，往往需要通过实践去体会，也需要合格的老师指导。

中国人对稻盛思想并不陌生，因其与我们数千年的传统文化一脉相承。但我们缺乏相应的方法论。因此，关键在于贯彻：用方法论创新，不断回归原点，思考所做是否符合稻盛所倡导的价值观。

现实中，很多企业嘴上说利他，实际推行的仍是西方那套以利己为核心、刺激人欲望的管理机制。

对“内部博弈”质疑的回应

所谓“阿米巴导致内部讨价还价”，并非核算体系的问题，而是考核评价方式所致——如果企业沿用西方那套直接以结果定薪酬的方式，员工自然会计较数字、推诿抢功。

机制设计至关重要。核算之后的评价、晋升制度若不改变，仍沿用西方式方法，就必然影响核算中的行为逻辑。京瓷采用相对值指标进行评价，如进步性、目标挑战性、贡献度等，而非绝对值结果。

文章称华为早期尝试类似阿米巴模式未成功。我并不清楚华为当时的具体操作方式，但中国企业若在无专业辅导的情况下自行推行，很容易因认知偏差而失败。

事实上，中日文化差异远大于中美，而中国当前的管理学基本源自欧美，因此理解阿米巴确有难度。

文章提到华为最终选择“责任中心制”，更强调制度与流程。事实上，任何健康发展的企业都需要如此，阿米巴也不例外。

但阿米巴的制度流程不同于传统管理学：其前提是发挥人的良知与善意，而非刺激欲望；它强调将“真我”与“利他”制度化、流程化。这是两个不同的方向。

哲学与制度，是否真正互斥？

该文认为，阿米巴依赖“人心”和“信任”，华为则注重“人性弱点的制度约束”，看似对立。实则不然，二者是一体两面。

稻盛先生同样强调制度约束，比如京瓷的公章需三人经手才可动用——某些环节甚至比许多企业更严格。但他认为，制度是为了“保护员工”，防范人性中“恶”的一面，从而守护良知。

有人会问，阿米巴能否只取其核算部分，而舍弃稻盛哲学根基？

制度与文化必须并行，世界观和方法论必须一致。

稻盛和夫在《阿米巴经营》中明确提出：“阿米巴经营不是世人所称道的经营的技术技巧。如果只是经营的技术技巧，那么只要学习它的方法程序就够了。但只是模仿阿米巴经营的做法不会有什么效果。原因是阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运行的所有制度都密切相关的综合性的经营管理体系。”

目前，市面上对阿米巴的评价褒贬不一，其关键就在于，缺乏对稻盛经营学的基础认知和正确理解，只追求阿米巴的“形”，却无视阿米巴的“神”！

只是单纯地模仿阿米巴的做法，而忽视了哲学的导入，这样“形似神异”的阿米巴非但不能带来业绩的提升，反而会给企业带来巨大内耗。

中国企业如何理解与运用阿米巴？

阿米巴曾作为稻盛和夫的“不传之秘”，易让外界对其形成“高门槛”的印象——不少从业者或经营者常将其导入条件误判为“十分苛刻”。其实，导入阿米巴只需满足四个条件：

企业具备基本执行力，尤其小微企业中老板说话有人听；有基础管理能力，如有出入库单、工艺卡等基本表单；一把手认同稻盛哲学；一把手能在导入过程中率先垂范。

理想情况下，企业应具备稻盛哲学的文化根基（非必需，但是加分项），因该哲学与各大宗教及主流思想体系并不冲突。

有些企业推行不成功，就归咎于阿米巴，实则因其推行的是“假阿米巴”。以下关于判断真正阿米巴经营的4个实践标准，系笔者依据稻盛和夫先生的两部经典著作——《阿米巴经营》与《稻盛和夫阿米巴经营实践》提炼而成（以下观点皆以原文内容为依据）。希望能为广大企业经营者及相关领域学者，对正确认知及判断阿米巴经营有所助益：

第一，以哲学认同为前提。必须认同哲学，并将其转化为制度、流程、工具与方法；

第二，以快速见效为佐证。真正阿米巴能快速消解内耗，即使销售额未立即增长，利润也往往显著提升；例如，2022年贝壳COO（运营）线在徐万刚的带领下正式落地BSU（因徐万刚对稻盛先生的崇敬，担心自己导入的阿米巴与稻盛先生会有偏差，故内部称为BSU）。导入过程中，我们曾有多次技术交流。2022年是贝壳BSU实施第一年，在市场大幅萎缩销售额下降34%的情况下，利润反升74%。在此基础上，2023年销售额同比增长了18%，利润再度大幅增长了136%。这样的示例在我们辅导的企业中，屡见不鲜；

第三，以持续高效为标准。阿米巴不是一个短期工具，而是一套圆融的体系，能支持企业持续成长；

第四，以哲学落地为核心。所有制度构建，均需将利他哲学逐步落实至战略、组织与运营各个层面。

最后，我希望中国企业能跳出传统西方管理学的框架，站在“良知科学化”“利他科学化”的角度，重新理解阿米巴经营。

阿米巴不仅在日本成功，在美国也成效显著——如京瓷收购的AVX公司，几十年仍是行业巨头。文化差异并非障碍，日美文化迥异，阿米巴何以能在美国成功？

阿米巴经营是良知经营的科学表达。它与自然科学思路不同，但同样需定义、公理与命题，是一套全新的思想体系。希望大家跳出传统管理学视角，重新认识阿米巴。

请相信：导入真正的阿米巴模式无害、无风险且能圆融推进。我们辅导的企业越来越多感受到其力量，逐渐认同这一体系。

只要一把手率先垂范、认同稻盛思想，并逐步按科学方法导入，无论企业类型与规模，正确推行阿米巴经营，必将取得显著成效。返回搜狐，查看更多